В любой компании есть момент, когда сотрудники перестают «гореть» задачами.
Вроде бы всё идёт по плану, но глаза пустые, инициативы нет, а результат падает.
Руководители часто объясняют это «леностью» или «плохой мотивацией». Но реальность куда сложнее: дело в управленческих ошибках.
Тимур Соколов, эксперт по стратегическому развитию, описывает случай: на сессии планирования топ-менеджер вдохновенно рассказывал о перспективах, а команда сидела с каменными лицами. Причина оказалась проста — сотрудники устали от обесценивания.
Руководитель регулярно вмешивался в их работу, не давал автономии и фактически лишал энергии. В итоге люди перестали верить в смысл задач.
Психолог Ольга Жигальцова добавляет: скрытый саботаж — это не про лень, а про защиту.
Когда руководитель меняет приоритеты каждый день, команда учится «пережидать».
Формально работа идёт, но фактически сотрудники возвращаются к старым схемам. Это реакция на хаос, а не на мотивацию.
Исследования Gallup фиксируют тревожную цифру: вовлечёнными в работу можно считать лишь около 21% сотрудников в мире. Остальные либо работают формально, либо саботируют.
И ключевая причина — ошибки менеджеров.
Игнорирование конфликтов, управление через стыд, непоследовательность обещаний — всё это разрушает доверие.
Пример из практики: в строительной компании коммерческий директор позволял себе токсичные комментарии. Генеральный директор не вмешивался.
Итог — саботаж, срыв сроков, падение эффективности. Это классическая ошибка: надеяться, что «всё само рассосётся». Но конфликты не исчезают, они уходят в тень и разлагают команду изнутри.
Эксперты сходятся: главная ошибка руководителя — отсутствие честного диалога. Команда не боится задач, она боится непредсказуемости.
Когда правила игры меняются каждый день, люди перестают брать ответственность.
И никакие бонусы не спасут ситуацию. Важнее — ясность целей, последовательность решений и уважение к вкладу каждого.
В этом смысле руководитель должен быть не «контролёром», а архитектором среды. Его задача — создать пространство, где конфликт становится поводом для роста, а не для саботажа.
Это требует зрелости: признать эмоции, дать паузу, вернуться к разговору позже. Только так команда начинает работать в полную силу.
Автор: Виталий Кистерный
