В любой компании есть человек, который тащит на себе половину задач отдела.
Он работает больше всех, знает всё, успевает всё — и при этом постоянно жалуется, что никто вокруг не справляется. Он не делегирует.
Он не доверяет. Он делает сам. И в какой-то момент превращается в узкое горлышко, через которое проходит весь процесс.
Самое удивительное — такие люди искренне считают, что делают добро. Они уверены, что помогают команде. Что ускоряют работу. Что спасают проекты. Но если открыть исследования профессора Линды Хилл из Гарвардской школы бизнеса, становится ясно: это не помощь. Это саботаж. Причём непреднамеренный.
Главная ошибка, которая мешает делегировать, — желание сохранить контроль. Люди боятся, что задача будет сделана хуже. Что придётся переделывать. Что коллега не справится. Что руководитель подумает, будто они «скидывают» работу. И в итоге они делают всё сами. Но цена этой ошибки огромна.
Во-первых, человек становится перегруженным. Во-вторых, команда перестаёт развиваться. В-третьих, руководители начинают видеть в нём не лидера, а исполнителя. И это убивает карьеру.
Питер Друкер писал, что лидер — это тот, кто делает сильными других. Но чтобы сделать сильными других, нужно дать им возможность ошибаться. И вот здесь начинается самое сложное.
Я видел, как один руководитель среднего звена годами не мог вырасти. Он был идеальным исполнителем. Он делал всё быстро, точно, без ошибок. Но когда открылась позиция директора, его даже не рассматривали.
Причина была проста: он не умел делегировать. Он не умел строить команду. Он был одиночкой, который тащит всё сам. А компании нужны не герои. Компании нужны лидеры.
Исследования McKinsey показывают: делегирование — ключевой навык руководителя. Но большинство сотрудников воспринимают его как потерю контроля. Хотя на самом деле это инвестиция. Но есть одна деталь, о которой редко говорят.
Делегирование ломается не потому, что человек не доверяет другим. Оно ломается потому, что человек не умеет объяснять задачу. Он передаёт её как «сделай вот это», не давая контекста. И потом удивляется, что результат не тот.
Это описывал экономист Герберт Саймон, лауреат Нобелевской премии. Он писал, что качество решения зависит от информации, которую получает человек. Если информация неполная — решение будет слабым. Делегирование работает по той же логике.
Когда человек передаёт задачу без цели, без критериев успеха, без объяснения, зачем это нужно — он получает хаос. И делает вывод: «Лучше сделаю сам». Но проблема не в делегировании. Проблема в передаче.
Я видел, как меняется ситуация, когда человек начинает делегировать правильно. Один руководитель в IT компании перестал давать задачи в формате «сделай». Он начал говорить: «Нам нужно добиться вот этого результата. Вот ограничения. Вот сроки.
Вот почему это важно». И команда начала работать иначе. Люди стали принимать решения сами. Они перестали бояться ошибок. Они начали расти.
Делегирование — это не про передачу задач.
Это про передачу ответственности. И это страшно. Но именно это делает человека лидером.
Самая большая ошибка — думать, что делегирование экономит время. Оно не экономит. Оно инвестирует. Первые недели будут сложными.
Придётся объяснять. Придётся корректировать. Придётся терпеть ошибки. Но через месяц вы получите команду, которая работает без вас. И это единственный путь к росту.
Если вы делаете всё сами, вы не незаменимый сотрудник. Вы человек, который мешает процессу. И чем раньше вы это поймёте, тем быстрее начнёте расти.
Автор: Виталий Кистерный
